Zahlungsziele 2026: Wie deutsche Lieferanten ihre Liquidität zurückholen

Es ist eine stille Umverteilung, die sich in den Rechnungsordnern deutscher Unternehmen abspielt: Wer liefert, wartet länger auf sein Geld. Wer bestellt, behält es länger. Der Creditreform Zahlungsindikator Deutschland zeigt, dass Lieferanten und Kreditgeber ihre Zahlungsziele weiter gelockert haben – als Reaktion auf die angespannte Geschäftslage vieler Geschäftspartner. Für die Betriebe, die diese Flexibilität gewähren, ist das kein Akt der Großzügigkeit, sondern ein Liquiditätsproblem mit Ansage.

Die Zahlen: 31,46 Tage – und die Großen holen mehr heraus

Auswertungen des Creditreform-Debitorenregisters Deutschland belegen, dass das durchschnittliche Zahlungsziel im B2B-Geschäft im ersten Halbjahr 2025 weiter gestiegen ist. Vor zwei Jahren waren es 29,93 Tage, inzwischen werden in Deutschland 31,46 Tage gewährt, bis die Zahlung erfolgt sein muss.

Interessant ist die Verteilung: Kleine Unternehmen mussten kürzere Zahlungsziele hinnehmen. Für die Gesamtentwicklung sind die großen Abnehmer verantwortlich – Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten erhielten eine deutlich längere Zahlungsfrist, nämlich 33,97 Tage. Insbesondere große und marktmächtige Abnehmer dürften derzeit Druck auf ihre Lieferanten ausüben, um Liquidität so lange wie möglich im eigenen Unternehmen zu halten.

Wer als Lieferant nachgibt, gerät unter zusätzlichen Liquiditätsstress: Während die eigenen Rechnungen und Löhne bezahlt werden müssen, wartet man länger auf sein Geld.

Der scheinbare Widerspruch: Verzug sinkt auf Zehnjahrestief

Parallel zu den längeren Zahlungszielen entwickelt sich ein anderer Wert in die Gegenrichtung. Die durchschnittliche Verzugsdauer überfälliger Rechnungen sank auf 7,89 Tage – der niedrigste Wert innerhalb der vergangenen zehn Jahre. Auch die Anzahl überfälliger Rechnungen ging zurück, und das durchschnittliche ausstehende Forderungsvolumen pro Schuldner verringerte sich von gut 23.600 Euro im Vorjahreszeitraum auf aktuell knapp unter 20.000 Euro.

Rechnet man beide Größen zusammen, ergibt sich die tatsächliche Wartezeit: Forderungen wurden im ersten Halbjahr 2025 im Schnitt nach 39,35 Tagen beglichen. Zwischen 2016 und 2021 waren es noch über 42 Tage. Zum Aufatmen taugt das nur bedingt – in einzelnen Branchen, etwa der Chemieindustrie und dem Einzelhandel, waren zuletzt gegen den allgemeinen Trend längere Laufzeiten zu beobachten.

Beide Entwicklungen lassen sich als Krisenzeichen deuten. Wenn Betriebe bei den Zahlungszielen nachgeben und schon ohne Verzug länger auf ihr Geld warten, sind sie gut beraten, ihr Risikomanagement zu intensivieren und dafür zu sorgen, dass Rechnungen zumindest nach Ablauf der Frist so rasch wie möglich bezahlt werden. Denn: Je kürzer eine Forderung offen ist, desto geringer ist das Ausfallrisiko.

Alarmierend: Immer mehr Betriebe zahlen zu spät

Während die Verzugsdauer insgesamt abnimmt, steigt die Zahl der Betriebe, die ihre Rechnungen nicht fristgerecht begleichen, derzeit stark an. Exklusive Auswertungen von Creditreform zeigen als Spitzenreiter die öffentliche Verwaltung: Die Zahl der säumigen Kommunen nahm um knapp 36 Prozent zu.

Auch in zahlreichen Wirtschaftsbranchen ist die Entwicklung beunruhigend. Im Gesundheitswesen stieg die Anzahl der Betriebe mit Zahlungsverzug jüngst um 31,7 Prozent, bei unternehmensnahen Dienstleistungen um 15,5 Prozent, bei Kfz-Handel und -Reparatur um 14,5 Prozent. Im Einzelhandel erhöhte sich die Zahl der verspätet zahlenden Betriebe um 11,4 Prozent.

Für jedes einzelne Unternehmen im B2B-Geschäft heißt das: Die Zahl säumiger Geschäftspartner könnte sich jederzeit erhöhen.

Was rechtlich überhaupt gilt

Bevor Lieferanten an ihren Konditionen schrauben, lohnt der Blick auf den gesetzlichen Rahmen. Nach § 271 BGB ist eine Leistung grundsätzlich sofort fällig, wenn nichts anderes vereinbart wurde. In der Praxis wird häufig auf § 286 BGB verwiesen: Ohne besondere Vereinbarung gilt eine Zahlungsfrist von 30 Tagen nach Rechnungserhalt, nach deren Ablauf automatisch Zahlungsverzug eintritt. Bei Unternehmern gerät der Schuldner spätestens 30 Tage nach Fälligkeit und Zugang der Rechnung in Verzug, ohne dass es einer gesonderten Mahnung bedarf.

Die Zahlungsfrist beginnt mit Eingang der Rechnung beim Käufer. Ist unklar, wann der Rechnungseingang erfolgte, beginnt die Frist mit Erhalt der Ware oder Dienstleistung. Bei Dienstleistungen oder digitalen Produkten startet die Frist mit Rechnungserhalt, bei Warenlieferungen mit Erhalt der Ware. Endet eine Frist auf einen Samstag, Sonntag oder Feiertag, verlängert sie sich bis zum nächsten Werktag – so regelt es § 193 BGB.

Wichtig für die Verhandlung: Im B2B-Bereich dürfen Zahlungsziele grundsätzlich frei vereinbart werden, kürzere Fristen von 7 oder 14 Tagen sind ebenso zulässig wie 60 oder 90 Tage. Fristen von mehr als 60 Tagen sind aber nur wirksam, wenn sie ausdrücklich vereinbart wurden und den Gläubiger nicht grob unbillig benachteiligen. Eine längere Frist darf sich also nicht nur in den AGB des Verkäufers finden. Gegenüber öffentlichen Stellen gilt seit dem Gesetz zur Bekämpfung von Zahlungsverzug im Geschäftsverkehr: Eine Zahlungsfrist von mehr als 30 Tagen darf nur bei besonderen Vertragsbedingungen vereinbart werden, und 60 Tage dürfen nicht überschritten werden.

Wer verspätet zahlt, zahlt teurer. Der Verzugszinssatz nach § 288 BGB beträgt im Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen 9 Prozentpunkte über dem Basiszinssatz zuzüglich einer Pauschale von 40 Euro; bei Verbrauchern sind es 5 Prozentpunkte über dem Basiszinssatz. Zum 1. Januar 2026 liegt der Basiszinssatz bei 1,27 Prozent – daraus ergibt sich ein B2B-Verzugszins von rund 10,27 Prozent pro Jahr.

Hebel eins: Zahlungsziele nach Bonität staffeln

Der naheliegendste Schritt ist kein Kündigungsschreiben an die Großkunden, sondern eine differenzierte Konditionspolitik. Gerade in Krisenzeiten empfiehlt es sich, unablässig Wirtschaftsinformationen nicht nur über bestehende, sondern auch über potenzielle Geschäftspartner einzuholen – und die Zahlungsziele nach deren Bonität und Zuverlässigkeit zu staffeln.

Die Logik dahinter ist einfach: Wenn man schon lange Zahlungsziele gewähren muss, sollte man wenigstens die Chance erhöhen, dass das Geld spätestens mit Ablauf der Frist auch wirklich eingeht. Eindeutige Zahlungsbedingungen vereinfachen zudem die Liquiditätsplanung, das Mahnwesen und das Debitorenmanagement.

Hebel zwei: Skonto als Preis für Tempo

Häufig erhält der Schuldner das Recht, bei früherer Zahlung Skonto in Höhe von 2 bis 3 Prozent des Rechnungsbetrages abzuziehen. Handelsübliche Skontosätze liegen zwischen 2 und 5 Prozent, am häufigsten vereinbart als 2 Prozent bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen, netto fällig nach 30 Tagen – die klassische Notation „2/10 netto 30".

Dass dieses Instrument alles andere als ein kleiner Rabatt ist, zeigt die Rechnung: Bei 2 Prozent Skonto und 20 Tagen Differenz zwischen Skontofrist und Zahlungsziel ergibt sich ein effektiver Jahreszins von etwa 36,5 Prozent. Skonto ist für Lieferanten damit ein teures, aber wirksames Instrument, um schnelle Zahlung zu erzwingen. Die Entscheidung lohnt sich vor allem dann, wenn die eigene Liquidität knapper ist als die des Kunden und ein Zinsvorteil durch frühere Zahlung den Rabatt übersteigt.

In der Praxis existieren Varianten wie 3 Prozent bei 7 bis 14 Tagen oder 1 Prozent bei 20 Tagen – der genaue Satz hängt von Branche, Lieferantenmacht und Verhandlungsposition ab. Wichtig ist eine saubere Dokumentation: Skontofristen, -sätze und die tatsächlichen Zahlungseingänge sollten für jede Rechnung nachvollziehbar erfasst werden, damit sich am Jahresende auswerten lässt, wie viel Skonto tatsächlich realisiert wurde und wo Potenzial ungenutzt blieb.

Umgekehrt gilt für die eigene Beschaffungsseite: Skonto zu ziehen lohnt sich fast immer, sofern die Liquidität dafür vorhanden ist. Wer stattdessen einen Kontokorrentkredit zu deutlich niedrigeren Zinssätzen nutzen könnte, sollte das Skonto konsequent ausschöpfen, statt es verfallen zu lassen. Verhandelbar sind dabei nicht nur die Sätze: Wer regelmäßig hohe Stückzahlen ordert, kann bei vielen Lieferanten eine Verlängerung der Skontofrist von 10 auf 14 oder 20 Tage erreichen, ohne dass sich der Skontosatz ändert.

Hebel drei: Forderungen verkaufen

Wer die Wartezeit nicht verkürzen kann, kann sie überbrücken. Factoringunternehmen kaufen offene Forderungen an – allerdings mit Grenzen: Viele Anbieter erwerben nur Forderungen gegen inländische Abnehmer mit Zahlungszielen von maximal 90 Tagen. Der Grund liegt in den Vorschriften des Kreditwesengesetzes, nach denen bei längerfristigem Factoring ein Kreditgeschäft vorliegt und der Factor über eine Banklizenz verfügen muss. Je nach Anbieter und Factoringvariante können Forderungsverkäufe, die unter ausländische Rechtsvorschriften fallen, auch länger finanziert werden.

Hebel vier: Die Lücke im Working Capital sichtbar machen

Ein Muster, das nicht nur den Marktplatzhandel betrifft, aber dort besonders deutlich wird: Zwei Zahlungsströme laufen in unterschiedlichem Takt. Auf der einen Seite die Auszahlungszyklen der Plattformen – Amazon zahlt in der Regel zweiwöchentlich aus, Kaufland, Otto, eBay oder Temu folgen eigenen, teils monatlichen oder ebenfalls zweiwöchentlichen Rhythmen. Auf der anderen Seite die Zahlungsziele gegenüber den eigenen Lieferanten, die oft deutlich kürzer laufen als die Zeit, bis der Umsatz auf dem eigenen Konto landet.

Diese zeitliche Lücke – im Controlling als Working-Capital-Gap bezeichnet – erklärt, warum viele wachsende Unternehmen trotz profitabler Margen in Liquiditätsengpässe geraten. Je schneller das Sortiment wächst, desto größer wird die Vorfinanzierungslücke zwischen Wareneinkauf und Zahlungseingang. Wer Skontofristen und Auszahlungstermine nicht gegenüberstellt, unterschätzt regelmäßig, wie viel Kapital tatsächlich gebunden ist.

Was bleibt: Verlängerung ist eine Vereinbarung, kein Verzögern

Für die andere Seite des Tisches gilt eine Abgrenzung, die auch Lieferanten kennen sollten: Ein Zahlungsziel zu verlängern bedeutet, den Zeitraum zwischen Rechnungserhalt und Zahlung verbindlich zu erweitern, bevor eine Forderung überfällig wird – also eine neue Zahlungsvereinbarung, nicht stilles Hinauszögern oder taktisches Nichtzahlen. Eine vereinbarte Frist verbessert den kurzfristigen Cashflow, ein ungeklärter Zahlungsverzug zerstört Vertrauen.

Genau darin liegt der Handlungsspielraum der Lieferanten. Zahlungsziele sind verhandelbar, Skontokonditionen sind verhandelbar, und die Bonität des Gegenübers lässt sich prüfen, bevor der erste Auftrag angenommen wird. Wer seine Konditionen bewusst gestaltet statt Fristen unreflektiert zu verlängern, nur um Aufträge zu gewinnen, holt sich einen Teil der Liquidität zurück, die die vergangenen Jahre gekostet haben.